万科二次创业:龙头企业草根心 向新旧产业取经

郁亮决定，万科未来3年内允许混乱和打架的存在，鼓励创新，允许多点尝试，不怕犯错，待一定阶段以后再加以整理，形成新生态。

万科的危机感以及对创新的渴求从未如此强烈。

除了过去一年一再强调包括万科在内的房企都未拿到下一个时代的船票，万科总裁郁亮在不久前的2014年终述职会上担忧地说道：“在互联网时代颠覆我们的往往不是我们的同行，而是新冒出来的企业。”

郁亮决定，万科未来3年内允许混乱和打架的存在，鼓励创新，允许多点尝试，不怕犯错，待一定阶段以后再加以整理，形成新生态。

这样的运作机制看上去更像是出自一家不断追求创新的互联网公司，也可以说是郁亮带队拜访阿里巴巴、腾讯、小米、百度等互联网公司后的成果。

转型与创新，将成为万科第四个十年的关键词。

就像郁亮所说，用传统思路解决不了的时候，在转型之初就要用颠覆性的方法解决问题。他显然已经做好了带领万科二次创业的准备。

大佬的草根心态

船大难掉头，但若不掉头就可能是死路一条。

在郁亮看来，房地产行业进入到白银时代，万科必须主动卸下黄金时代获得的一切光环，回归到自我清零的空杯心态;必须毫不犹豫、坚定不移地推动公司的转型，即使在短期内需要付出一定的代价。

如何转型?这是一个不断探索的过程。

过去一年多时间，万科明确了要向城市配套服务商转型，以及具体业务范畴，包括住宅、消费地产、产业地产;形成了事业合伙人制度，使员工与股东的身份“合二为一”。但在如何开拓新业务方面仍处于“摸着石头过河”的阶段。

而就在2014年终述职大会上，郁亮第一次用“五个新”为新业务的开拓指明了方向：要找新对手、新方法，用新机制、新人类，做新生态。

郁亮承认，万科想做的业务市场方向，没有一个是任何人都没有想到、没有做过的，包括物流、P2P金融等。但这不代表万科就不做了，万科可以做，宝亿莱家居饰品软装生活馆，但在做新业务之前应该先研究一下市场上新对手是哪些、做得怎么样。

据了解，在过去一年半左右时间里，万科已经逐渐形成了新业务的战略规划，这是万科开拓新业务的一大依据。

财务出身的郁亮对新方法特别提了一个要求，就是设立止损点，宝亿莱软装配饰，一旦新业务达到止损点，就放弃这项业务。

新机制就是指合伙人机制。郁亮强调要学会各种资源为我所用，在适当的时候可以引入第三方;要共创共享，新业务留出一定比例给合伙人投资，形成背靠背信任。

一位万科内部人士对《第一财经日报》记者表示，现在万科新业务的开展一般会有一个带头人，他可以调动集团内各种资源，不分层级，完全扁平化。

这样是否会导致混乱局面的产生?答案是肯定的，宝亿莱家居生活馆，而且这是万科希望看到的。

郁亮表示，一个生态的形成必然伴随混乱的过程，宝亿莱家居饰品软装生活馆，所以大家对混乱要有准备和适应。他甚至表示万科在未来很多业务允许多点尝试，不只是授权某一个地方、某一个点单独尝试，或者垄断尝试。

“我们并不知道哪个会胜出，哪个物种更适合在这种环境下长大。但是我们要允许物种的生长，一定阶段以后我们再加以整理。新生态会带来混乱，无论是总部、一线还是区域都要有这个概念，我们将在未来3年之内允许混乱的存在，允许打架的存在。”

这些对于万科的员工来说又提出了新要求。郁亮希望，新业务都将由新人类来干，而新人类必须全情投入，要么做传统业务，要么做新业务，二者不可兼。

有意思的是，郁亮首次对员工提出了“草根心态”、“屌丝作派”的要求，这对于一家行业龙头企业来说难能可贵。

“我看一个汇报，说我们准备创立一个新公司，软装128万。这个费用作为草根创业来说不应该有，有个办公室就不错了。亚马逊不就是拿门板作为办公桌起来的吗?创业公司是白墙，没有任何装饰，那就是草根创业。你想为自己挣个未来，忘记万科身份，草根创业。”郁亮说。

从郁亮的这五个新，似乎可以看到一幅互联网企业创新发展的图景，宝亿莱家居饰品软装生活馆，这在传统地产行业中应该从未有过。没有人知道下一个爆发点在哪，但这个爆发点一定会在其创新版图中。

 

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第一财经日报

蔡雅芸

吴斯丹

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